Интеллектуальное волонтерство — это формат помощи, при котором эксперты из бизнеса налаживают рабочие процессы в некоммерческих организациях. У последних часто те же задачи, что и у компаний: собрать команду, расставить приоритеты, выстроить стратегию. Только ресурсов на такие процессы чаще всего нет. Мы поговорили с Денисом Хайретдиновым — заместителем директора департамента по квантовым технологиям «Росатома» и интеллектуальным волонтером — о том, зачем опытные управленцы идут работать в благотворительные фонды.
Первый волонтерский проект оказался испытанием и личной точкой роста
Интеллектуальным волонтерством я начал заниматься, когда работал в консалтинговой компании. Мы помогали бизнесу и госструктурам ставить цели, планировать развитие и выстраивать работу в командах. Однажды выдался момент, когда проектов было немного. Свободного времени оставалось чуть больше обычного, и мне хотелось попробовать себя в чем-то новом и непривычном.
Как раз думал перейти на управленческий уровень. У меня было желание не просто выполнять часть работы, а вести за собой команду и полностью отвечать за результат. Но сомневался, справлюсь ли с этим.
В это время мои друзья из консалтинговой тусовки запустили платформу todogood — так я попал в свой первый волонтерский проект. Мы помогали некоммерческим организациям с их стратегиями, ставили ключевые цели и привлекали финансирование. Это напоминало мою обычную работу, только вместо клиентов — благотворительные фонды и социальные инициативы. Но занимаешься ты этим не за деньги, а потому что хочешь вложиться во что-то важное. Правда, на самом деле мной двигало другое.
В НКО я мог примерить на себя роль управленца, чтобы потом перенести этот опыт на коммерческие задачи. Звучит прагматично, но без рациональных мотивов мне было бы довольно тяжело.
В среднем волонтерский проект длился два-три месяца. Сначала у меня был ненормированный рабочий день в офисе: я считал бюджеты, готовился к интервью с заказчиками или делал слайды презентаций. А вечером, ночью и на выходных занимался тем же самым, только уже в другом контексте и бесплатно.
Лемуры помогли поверить в себя и понять, что я могу вести за собой других людей
Из всех проектов мне больше всего запомнился Marat Karpeka Lemur Foundation. Это благотворительный фонд, который помогает сохранять экосистему острова Мадагаскар. Основал его Марат Карпека — живший тогда на Кипре белорусский IT-предприниматель.
Знакомство с этим человеком было для меня настоящим откровением. Кто бы мог подумать, что для бизнесмена из сферы технологий выживание лемуров станет делом жизни. А все началось с малого. Однажды Марат Карпека посмотрел документальный фильм или мультфильм об этих удивительных животных и горячо заинтересовался ими. Я тогда впервые подумал, как это важно — быть открытым ко всему, что приносит жизнь. Никогда не угадаешь, какая именно идея тебя зацепит и куда приведет.
Я руководил командой проекта. Сначала было страшно: что я буду делать с людьми, которые старше и опытнее меня? Первые встречи прошли на адреналине, но потом стало легче. Я увидел, что могу быть полезен им, модерировать экспертные споры и помогать команде расставлять приоритеты. Последнее в НКО особенно важно: ресурсов всегда не хватает, поэтому нужно уметь мыслить рационально, когда все горит.
Ближе к концу проекта мы с коллегами в очередной раз встретились в кафе, чтобы обсудить планы и задачи. В тот день ни у кого не было желания работать: все очень устали. Мы не стали расходиться и несколько часов общались как старые друзья. Тот вечер нас очень сблизил. Мы собрались с силами и довели проект до конца. Потом я всем подарил памятный мерч — кружки с лемурами. Нам тогда очень хотелось сохранить ощущение команды.
В НКО можно научиться тому, что остается за рамками корпоративного опыта
На проекте Marat Karpeka Lemur Foundation я вырос как лидер. Сделать так, чтобы команда сильных и высокооплачиваемых экспертов помогала pro bono по выходным и после основной работы, — задача со звездочкой. Нужно быть в фокусе, уметь слышать, принимать разные точки зрения.
Pro bono (от лат. pro bono publico — «ради общественного блага») — оказание профессиональной помощи благотворительным, общественным и иным некоммерческим организациям на безвозмездной основе.
Люди в НКО глубоко вовлечены в свою работу. При этом фондам почти всегда не хватает ресурсов, а цели стоят амбициозные. Иногда кажется, что главная из них — буквально спасти этот мир. Волонтерство — не про карьеру или зарплату, а про высокие мотивы. С одной стороны, такая самоотдача — это здорово. А с другой — эмоциональные качели и постепенное выгорание из-за желания помочь везде и сразу.
В благотворительных проектах работают люди с самым разным бэкграундом и опытом. Задача лидера — объединить их всех и идти к общей цели, причем сделать это нужно без жесткой иерархии. Важно, чтобы коллеги поверили в тебя. Научиться подобному можно только на практике. И в этом плане интеллектуальное волонтерство дало мне бесценный опыт.
Включаться в тяжелые темы — не мое, поэтому я выбрал менторство и поддержку
Мне нелегко давались социальные темы. Из-за эмоций тяжело рационально смотреть на ситуацию и принимать взвешенные управленческие решения. Если я и включался в работу с незащищенными слоями населения, то как ментор для новичков и лидеров в интеллектуальном волонтерстве.
Однажды руководство todogood попросило поделиться опытом с командой благотворительной организации «Ночлежка» — фонда, который помогает бездомным людям. Отказать было невозможно. Меня поразило, какие светлые и заинтересованные ребята стоят за этим делом. Неудивительно, что проект был успешным и без помощи консультантов. И тем интереснее было найти возможности сделать его еще сильнее.
Позднее я все чаще выступал в роли ментора и даже записал видеокурс для платформы todogood. Для меня это было самым эффективным способом применить накопленные знания. Вместо того чтобы самому вести один проект, можно вдохновить и обучить тех, кто потом поведет десять.
Интеллектуальное волонтерство в госкорпорациях возможно, но к нему нужен особый подход
Я вижу большой потенциал для развития интеллектуального волонтерства в госкорпорациях, хотя реализовать его будет сложно. Одно из важных условий для этого — управленческий опыт или глубокая экспертность.
В консалтинге или IT-сфере такие компетенции приходят рано: к 27–28 годам многие уже руководили проектами с серьезным бюджетом. К тому же не все специалисты в таком возрасте заводят семьи, не все живут в режиме «дом — работа — сон». И у них еще есть время и силы на то, чтобы работать волонтерами. В госкорпорациях все иначе. Управленческий опыт часто появляется позже — в 30–35 лет. А в этом возрасте уже сложнее подключаться к проекту на два-три месяца сверх основной занятости.
Есть и другая сложность — в типе загрузки. В консалтинге выпадает время между проектами, когда можно пройти обучение, заняться внутренними инициативами или взять проект pro bono. А в госкорпорации нет пауз между задачами, работа идет нон-стоп.
Все это не значит, что интеллектуальное волонтерство не прижилось бы в корпорациях. Просто нужен иной подход. Например, можно проводить однодневные стратегические сессии с экспертами или управленцами, чтобы получать на выходе сильные решения, которые помогали бы НКО в работе с узкими темами.
Все начинается не с благотворительных инициатив, а с людей, которым есть за что держаться
Есть ли место интеллектуальному волонтерству в атомных городах? Я бы не испытывал лишнего оптимизма. Чтобы что-то сдвинулось, на местах нужны активные, подготовленные и открытые новому специалисты. А если у людей нет интересной работы и возможности растить детей в нормальных условиях, у них вряд ли появится желание заниматься интеллектуальным волонтерством. Чтобы изменить это, нужны серьезные трансформации в системе.
Если говорить о реалистичных инициативах в атомных городах, то мне было бы интересно поработать с пожилыми людьми и организовать что-то вроде программы «Московское долголетие» — с интересным досугом и возможностью освоить новые навыки. А еще в рамках такой инициативы можно было бы неформально передавать опыт между поколениями, развивать у молодых специалистов эмоциональный интеллект и сохранять воспоминания о производственной истории города.
Я жил полгода в Железногорске, бывал в Полярных Зорях, Сосновом Бору, Балакове. Мне запомнились классные кафешки в Железногорске, стильные, с очень вкусной едой. А еще богатая природа. Мне кажется, в таких местах немало того, что стоило бы сохранить и преумножить. И если удастся сделать это, возможно, люди будут реже уезжать в ту же Москву и оставаться, чтобы приносить пользу своему городу.
Иногда даже в любимом деле нужен перерыв, чтобы потом вернуться с новыми силами
Сейчас я работаю в «Росатоме», занимаюсь развитием квантовых технологий. Это направление, которое в будущем поможет создавать новые материалы и лекарства, защищать данные, выстраивать более точную и быструю логистику.
В волонтерской работе я сделал перерыв. Сосредоточился на семье: у меня чудесные жена и маленький ребенок, хочется уделять им как можно больше времени. Честно говоря, на одном ребенке останавливаться не хочется.
Я бы хотел создавать в стране такие условия, чтобы как можно больше людей имели возможность меняться и менять жизнь вокруг к лучшему. Волонтерство — один из многочисленных инструментов реализовать такую миссию. Думаю, в будущем я вернусь к благотворительным проектам. Но для этого должна появиться такая яркая история, которая зацепит меня так же сильно, как когда-то лемуры Марата Карпеки.